”Det magiske rum” og betydningen af nærhed i kritiske situationer -

Af Stig Næsh

🫵 1. Udfordringen

Vi lever alle under et stigende pres grundet dagens stedse stigende udfordringer, geopolitisk med krig og ufred, cyberangreb og andre trusler mod samfundets stabilitet.  Miljøudfordringer og øget usikkerhed i virksomhedernes markeder, der presser både investeringer og konkurrence kraft.Interne kriser med medarbejdersager og medieskandaler om uetisk ledelsesadfærd fylder også i dagens mediebillede. Det presser ledelserne (i offentlige som private virksomheder) og stiller krav om øget kriseberedskab og evnen til at reagere hurtigt.

Her er det vores erfaring, at både ledere medarbejdere kan lære af den måde man har grebet krisestyring  an på i luftfartens regulerede verden.

🆘 2. En case til fra det virkelige liv

Det er skete  lige pludseligt

Denne case er taget ud af virkelige hændelser under den islandske vulkankrise i 2010, der i en periode satte store dele af den europæiske luftfart på jorden og skabte kaos blandt strandede passagerer og satte enormt pres på de involverede myndigheder og selskaber.

I Norge kom meldingerne om, at vulkansk aske i flyvehøjder bredte sig hurtigt fra et kraftigt udbrud i vulkanen Eyafjallajökull en tidlig morgen.

Den operative funktion luftambulanceselskabet, Luftransport AS i Tromsø, Norge, med både fly og helikoptere i drift overalt i Norge, og kommandocentral, der var ansvarlig for den daglige koordinering af alle igangværende flyaktiviteter, rapporterede hurtigt til berørte afdelinger og ledelsen iht. den fastlagt standardprocedure  (”ERP” – Emergency Reponse Procedure), og de på forhånd udpegede ansvarlige personer trådte hurtigt sammen i det også forlods udpegede ”kriserum”, der forsynet ,med de nødvendige arbejdsredskaber og kommunikationslinjer.

Situationen blev her ledet af flyvechefen, der er daglig, funktionel ansvarlig for krisestaben, og som har reference både til CEO og til luftfartsmyndighederne direkte. 

Kriserummet blev nu hurtigt befolket af de tilkaldte og dedikerede fagpersoner, der kom fra de forskellige funktioner som:  Flyveafdeling med besætningsdisponering, daglig operationskontrol, teknisk vedligehold, salgsafdeling med kundekontakter, økonomirepræsentant og repræsentant for direktionen. Repræsentanter for fagforeningerne blev også inviteret med, for at kunne få hurtig opbakning til disponeringer, der eventuelt kunne betyde nødvendige brud på overenskomstregler. Denne var ikke direkte involveret i beslutningerne, men var rådgivende og havde den vigtige kontakt til bestyrelse centrale myndigheder og medier.

🤝 3. Det vi oplevede

Situationslederen fik hurtigt skabt samling, fysisk og mentalt, så alle var ”på samme side i bogen” og havde god forståelse af situationen og hvad opgave nu var med at få trafikken omlagt og etableret løbende kontakt både internt og eksternt. Dermed var det skabt ro og en afklaring af alles roller, ansvar og mandat. Det viste sig hurtigt, at de daglige små-uenigheder, konkurrence og drillerier mellem funktionerne (”siloer”) forsvandt som dug for solen i lyset af alvoren og den fælles opgave med krisestyring.

Der var samtidig både en munter, let tone i samarbejdet og beslutninger blev truffet hurtigt og kommunikationen var stort set gnidningsløs. Alle var topmotiverede og uklarheder blev hurtigt opklaret.ingen var bange for at stille ”dumme spørgsmål” , og informationen flyde hurtigt til og fra ”kriserummet”.

🧐 4. Det vi lærte  

Denne lille case er et godt eksempel på en struktur vi kan kalde for ”Det Magiske Rum”. Det kan koges ned til begrebet  nærhed og stort engagement  kendetegnet ved:

Relationel koordinering, samarbejde og ledelse med fælles mål, fælles viden, gensidig respekt med fokus på hyppig, hurtig, præcis problemløsende kommunikation. (Inspiration fra ”Relationel model for organisationsforandring” af Jody H. Gittell)   

Efterfølgende, da krisen var drevet over og aktiviteterne normaliseret igen, fik ledelsen deltagerne samlet til en fælles evaluering af det oplevede. Det førte til etablering af såkaldte permanente ”fokusgrupper”, hvor folk på tværs af faggrænser samledes periodisk for løse konkrete problemer eller udvikling. Det førte til forslag der var gennemarbejdet både fagligt og økonomisk mv., som så hurtigere kunne behandles hos topledelse og eventuelt bestyrelse. Det førte også til en permanent større forståelse for vilkårene i de forskellige funktioner. Det sikrede også, at der blev givet hurtig feed-back på Forslag, der af forskellige årsager alligevel ikke blev gennemført, så der var bedre forståelse for ledelsens beslutninger.

Det ”magiske rum”  var inspireret af piloternes arbejdsvilkår og måder at samarbejde på i cockpittet, som i tilpasset form med fordel kan overføres til forholdene.

At arbejde med ”magiske rum” som forberedte ad-hoc fora eller permanente, dedikerede rum kræver en bevidsthed hos ledelser og bestyrelser om at bevidsthed, forberedelse og systematisk træning kan være vejen til at kriser vokser sig unødigt større og måske uhåndterbar med alvorlige følger, der kræver tid og store ekstra ressourcer for at genoprette normal drift.  Ressourcer som kunne have være anvendt bedre som for eksempel til at forberede fremtiden med ”rettidig omhu”.

Kontakt Viviconsult.dk  for yderligere information

 I ViViConsult har vi teoretisk viden og stor praktisk erfaring i at træne ledelser og Team i bl.a. det ”magiske rum” med udgangspunkt i piloternes træningsmetoder.