Kendetegn ved den ”gode leder” – Hvad skal der til , hvad truer det. - Hvad kan vi lære af luftfartens forskning, regulering og metoder?
Moderne, kommerciel luftfart, er reguleret af internationale myndigheder Globalt under FN- organisationen, ICAO og her i Europa af EASA og derunder af de nationale luftfartsmyndigheder.
De herunder internationale standarder for både selektion, uddannelse og løbende træning sikrer en grundlæggende ensartet, høj standard, der har bevirket at luftfart i dag er dokumenteret som den sikreste af alle transportformer.
Der er i de senere mange år forsket meget bla. for at hele tiden at lære af hændelser og ulykker for siden at inkorporerer erfaringerne i den løbende træningsudvikling.
Da teknikken i moderne trafikfly er blevet mere og mere sikker, med redundante It systemer, der har overtaget store dele af den manuelle styring og overvågning, er fokus øget på det vi kalder ”Den menneskelige faktor”, som i dag er ansvarlig for langt de flest fejl, hændelser og ulykker og ofte efter en kombination af flere uheldige faktorer samtidig. F.eks. er der i dag større fokus på mulige fejl i interaktionen mellem menneske (piloten) og det højteknologisk computeriserede cockpitmiljø, og da også på selve samarbejdet mellem de to piloter og deres kontakter på jorden.
Der er i dag opstillet klare kriterier for det man kunne kalde for den ”Gode Pilot” eller i fagsprog ”Airmanship”.
Disse kriterier eller egenskaber minder en hel del om de krav vi må stille til den ”gode leder” også her på jorden (”Leadership”).
Vi skal i det følgende give en kort oversigt over de egenskaber der bør kendetegne den moderne leder.
Lederegenskaber generelt:
Der generelle egenskaber, der bør kunne forventes til alle ledere på alle niveauer og i alle typer af organisationer for at lykkes gennem andre mennesker.
Først en (blandt vældig mange) definition på god ledelse.
Eller måske målsætning:
”Skabe positiv udvikling gennem andre mennesker” (SN)
1. De grundlæggende lederegenskaber:
Først har vi ”funktionskapaciteten” – som ligger som grundlæggende forudsætninger for måden alle mennesker er indrettet og fungerer på, og som styrer vores måde at opfatte på og vores adfærd, ofte ubevidst.
Det er faktorer som IQ, Persontype, fysik, helbredstilstand, (energiniveau), opvækst, dannelse (kultur) uddannelse og erfaringer gennem livet. Det medfører sammen et sæt af grundlæggende kompetencer, holdninger, inkl. fordomme (BIAS), som er en naturlig del af vores bagage, og som vi, ofre ubevidst trækker på i dagligdagen.
Kunsten er at være bevidst om egne styrker og begrænsninger, finde sin egen motivation og kunne omsætte dette til at skabe positive relationer til andre mennesker og ikke mindst kunne håndtere (samarbejde) de daglige situationer i NU’et under pres.
Dette er også hovedingredienserne i det psykologiske begreb , «Følelsesmæssig intelligens», der igen vinder frem som en metode til systematisk at forstå sig selv og styre sin adfærd (selvregulering) ifht. andre mennesker. Med andre ord blive mere bevidst om hvorfor vi gør som vi gør og blive bedre til at kontrollere egne følelser og samtidig sætte sig ind i andres..
I træningen af piloter, anvender vi også disse psykologiske indsigter sammen med mønstergenkendelse af situationer for dermed at kunne standardisere træning i hensigtsmæssige reaktioner på kritiske samarbejdssituationer..
Hertil kan vi så lægge ”de basale lederanlæg” som kan beskrives som evnen til at skabe:
· Forandring
· Motivation (af en selv og hos andre)
· Effektivitet
( Teori udviklet af Prof. Erik Johnsen, og erhvervspsykolog Erik Oxvig Østergaard i 1990’erne)
I selektion, uddannelse og senere træning af kommercielle piloter lægges der særlig vægt på følgende leder-egenskaber ,udover de tekniske og motoriske færdigheder som pilot.
· Situationsforståelse og dømmekraft – Hvad sker der, hvor fører det hen alt andet lige
· Beslutningsevne (ofte under tids- og psykisk pres), inklusive konsekvensvurdering
· Kommunikationsevne (kunne være både tydelig og empatisk samtidig). “Måden” du er på og kommunikerer er ofte afgørende for forståelsen og modtagelsen. Du må kunne tilpasse dig situation, person og relation. (kan også sammenlignes med ”diplomati” )
· Handlekraft – Kunne tage ansvar, ”træde i karakter” , skære igennem og også handle selv hvor nødvendigt her-og nu. Men du må samtidig stadig kunne få folk med dig i NU’et eller som minimum samle op efterfølgende !
Det er de «rationelle » færdigheder, der må kombineres og balanceres med de følelsesmæssige sider for at kunne tolke og forstå situationer og handle optimalt. Især under pres.
I selektionsprocesser vurderes pilotaspiranter systematisk gennem en række tests (IQ, personlighed, og måden at agere på under en række praktiske øvelser i simulator som individ og i samarbejdssituationer.
Der bliver senere i karrieren (myndighedsreguleret) fulgt løbende op på disse færdigheder under den periodiske evaluering og træning i flysimulator , hvor både funktionskapacitet og samarbejds- og lederevner trænes under forskellige mere eller mindre kritiske situationer. Alle piloter må bestå her for at beholde sit certifikat. Tænk om ledere med ansvar for forvaltning af store ressourcer og andre menneskers ve og vel var underlagt samme krav ???
Nede på jorden kan vi lægge følgende, generelle kompetencer til, som må beherskes som leder med både et fagligt ansvar og ansvar for andre:
Rollemodel
Helt overordnet bør den gode leder ”give sig selv”, gå foran og vise vejen ved at være et godt eksempel i ord og gerning (”Leve som man lærer”…) . Det vil automatisk støtte udviklingen af en sund kultur på alle niveauer.
Nøgleord er her f.eks. ”Autencitet, ærlighed, troværdighed der skaber tryghed og fremmer trivsel, som igen er en forudsætning for engagement, krativitet og personlig udvikling. Faktorer der igen og igen er bevist at påvirke kundeloyalitet, effektivitet og til sidst bundlinjen positivt.
Dette står i grel modsætning til klassisk autoritær og måske endnu værre brutal lederstil, der desværre ofte præger både offentlige og private virksomheder selv i dag. Men det er en delikat balance mellem at være tydelig med fokus på opgaven og rammerne og samtidig kunne kommunikere empatisk og støttende. Selv at kunne bevare ro og overblik under pres.
I «Lederskab i øjenhøjde» Har vi valgt fire nøglekompetencer ud, som særlige kendetegn for den gode leder, og dermed udgangspunkt for opfølgning og træning:
· Relationskompetence – Evnen at omgås andre. Vise empati (interesse, nærvær, indlevelsesevne og medfølelse for andre, samt knytte gode relationer både privat og professionelt. (se også om «Følelsesmæssig intelligens»)Udviklingskompetence – Være nysgerrig, følge løbende op, lære, tilpasse, forandre og forny.
· Proceskompetence – Kunne skabe fornuftige rammer og bevægelse og styre (og få styret) de daglige driftsprocesser for god ressourceudnyttelse og samtidig udvikle en ”kultur” der understøtter mål, midler og menneskers trivsel.
· Prioriterings- og tidsstyringskompetence - Kunne have både overblik og indsigt og prioritere knappe ressourcer og tiden. Og det både kort og langsigtet. Men også vise ”viljestyrke” og kunne ”stå i stormen” og holde ”hovedet koldt og hjertet varmt”… samtidig !
Er alt dette så ikke så meget forlangt samlet og samtidig, at ingen helt normale mennesker kan leve op til disse krav hele tiden ???
Det korte svar må desværre være et klart… JO !
100% mennesket, ”englen” eller ”lærebogslederen” findes ikke i det virkelige liv. Og så alligevel. Der er mange beretninger fra både små og store organisationer om ledere ofte i frontlinjen, der i den grad er lykkedes med både at få opgavemæssig succes og samtidig opnå opbakning og engagement fra deres medarbejdere, egne chefer og øvrige omgivelser.
Fra sportens verden kender vi begrebet ”at vinde garderoben”, hvor f.eks. berømte trænere var kendte for at opnå stor respekt og anerkendelse hos spilerne, selvom de også ofte var meget ”direkte” og kunne råbe højt, når det gjaldt.
Selv notorisk usympatiske, og uempatiske, men visionære ledere har opnået en vis opbakning over et vist tidsrum pga. deres store evne til at inspirere og skabe innovation, som skabte følgere. Alle vil gerne være med på en succes. (Steve Jobs der startede Apple er et velkendt eksempel her)
Hvad truer da det gode lederskab?
Her er nogle eksempler på de værste trusler mod det gode lederskab:
(Nøglebegreber og stikord fra ”Lederskab i øjenhøjde” s 170-176)
Selvom forståelse for og viden om hvad god ledelse indebærer for den enkelte, er virkelighedens verden og dagligdagen ofte præger af knappe ressourcer, tidspres, reel inkompetence go magt- o revir stridigheder mellem kolleger og afdelinger.
Det lønner sig derfor ofte at vende det hele på hovedet og studere det vi kan kald efor ”det dysfunktionelle lederskab ” nærmere.
Her er nogle af de væsentligste begreber til nærmere studie og (selv) refleksion:
Stress: Ofte den helt store synder ifht at fungere ordentligt som menneske i det hele taget.
Inkompetence: Ledelsesmæssigt og/eller fagligt. Måske pga. manglende erfaring og støtte
Ressourcemangel: Mennesker (Volumen, kompetencer, holdning…), Økonomi, Teknologi, fysiske rammer, Tid…
Dysfunktionelle ledere: Mennesker med sociopatiske, psykopatiske ledertræk som måske lider af storhedsvandvid, nepotisme, egocentrering, kynisme og manglende empati og interesse i andre mennesker ve og vel. Ofte ses den slags, ikke reelt diagnosticerede ledere med forskellige grader af disse træk i magtfulde positioner og ofte meget udadvendte of ”charmerende” . Forhold, som der i de senre år er forsket mere i og også afdækket med offentlig skandale til følge. Tænk blot på de mange ”me-too” sagaer i ind-og udland nyere tid.
Forandringsmodstand: Den hos de fleste mennesker iboende frygt for det ukendte og de personlige konsekvenser af ændringer. Som Albert Einstein er citeret for at sige:
”Alle ønsker udvikling, men ingen forandring” (Se blot diskussionen om placering af de vindmølleparker de fleste går ind for, men som de samme protesterer imod at få placeret i egen ”baghave” )
Manipulation og hersketeknikker: Vi kender vist alle til de små (ofte barnlige) måder at promovere os selv på og nedgøre andre i det daglige, både hjemme og på arbejdspladsen. De kan med et fælles ord kaldes for ”Hersketeknikker”. Selv små børn i børnehaven er ofte sande mestre i disse discipliner, og som voksne bruger vi dem videre i forskellige former fra simple drillerier og chikaner til egentlig mobning og udelukkelse fra fællesskabet. Det sidste kan føre til blivende traumer og psykiske skader for livet, som reelt koster samfundet store summer. Vi taler om begreber som:
· At gå efter manden (m/k) i stedet for bolden – Fra fodboldens verden
· ”Spil for galleriet” - appeller til medlidenhed
· Føre ”krigen over i fjendens lejr” – En teknik de allerfleste parforhold vil genkende
· Vær ”glat” og overvenlig og vind tillid som ”den smarte sælger”
· Spil dum og uvidende og manipuler andre til at hjælpe dig
· Lok og lur ”modstanderen” til at følge dig, og glem derefter alle løfter eller løb fra dem
Alle politikere må mestre denne magtbaserede ”kampsport” for at lykkes, og de fleste mennesker accepterer i stilhed og nyder mediernes ivrige dækning som underholdning.
Som bekendt korrumperer magt snigende og over tid, og meget magt korrumperer meget.
De færreste modne mennesker ønsker vel egentlig ikke at agere som her. Men givet et vist stressniveau, falder de fleste af og til for fristelsen.
Men lad os slå fast, at i arbejdslivet er det et klart ledelsesansvar at identificere og intervenere i tide, når det går for vidt og skader helheden. I et moderne flycockpit, eller f.eks. i et hospitals operationsrum, hvor flere faglige stoltheder mødes og skal samarbejde, er der i agens natur meget lidt plads til den slags udfoldelser, da det af indlysende grunde kan føre til direkte farlige situationer.
Afrunding - Det handler om balance for fremdrift
Ovennævnte anvendte begreber er hentet fra Bogen ”Lederskab i øjenhøjde” der er baseret på kendt forskning (se litteraturlisten for videre studier) og mange års opsamlet ledererfaring.
Det hele kan forenklet sammenfattes som situationsforståelse og om at skabe balance mellem fokus på «opgaven» og det vi hos piloterne kalder for den «menneskelige faktor» og som skal skabe ønsket fremdrift eller måske redde os ud af en kritisk situation.
Vi håber, at denne lille oversigt, over om ikke alle så nogle vigtige begreber i lederens værktøjskasse ,kan inspirere til at se nærmere på disse og relatere til og reflektere over egen daglige situation.
I ViVi Consult hører vi gerne om din mening, erfaringer og behov for videre udvikling. Om hvordan vi evt. kan inspirere og måske sammen omsætte teorier og erfaringer til praktisk handling for et bedre fundament for fremtiden.
Model af nøglefaktorer i det gode lederskab:
Comments